家电连锁国际化策略

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家电连锁国际化策略

国际化定义

国际化是指资源配置的全球化，是一种资源配置方式的改变，即充分利用、合理配置全球资源，生产出成本最低、质量最高的产品。

商业企业经营的国际化主要表现在以下几方面：企业的经营活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。国际化包括“走出去”和“引进来”两个方面，本文主要研究家电连锁业“走出去”的国际化准备。

国际化动因

根据Alexander观点，零售业国际化可归纳为主动积极的国际化和被迫式的国际化。而中国家电零售连锁国际化则是这二者的综合，国际化动因表现在以下几个方面：

一、竞争的加剧

1、国内竞争

目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%；美国的同类企业却不足1000家，且Bestbuy、电器城等前三大电器零售商控制高达80％的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断。

中国家电连锁企业都注重扩张，他们的盈利模式和产品线结构都很相似，分布地区也已相互渗透，竞争已经很激烈，这从几大巨头拥有店面数量可看出。

国美并购永乐后，在全国的门店数量的总和突破800家，年销售额将达800亿元，超过苏宁与百思买中国业务两者实力之和。国美并购永乐，虽然集约化程度有所提高，但其在家电市场上的占有份额也将仅仅由现在的9%升至14%，家电连锁市场竞争仍然趋于白热化。

家电连锁面临另外一个竞争,是一些家电制造企业开始寻求其他渠道。如格力、TCL、美的、海尔等企业，加速进入三四级市场，建立品牌加盟店，或者通过经销商开设专营店，而三四级市场正是家电连锁目前还未大举进入的范围，这不仅抢占了家电连锁的市场份额，而且会给他们的进入制造障碍。

2、国际竞争

与零售业中其他业态相比，家电连锁是跨国公司进入较晚的。这是由家电行业本身经营特性来决定的，家电连锁经营不仅依靠采购、销售、物流等重要环节来相互支撑，更需要拥有良好的本土化服务来推动整个体系的运营。但随着信息技术的发展，加上中国已经正式放开了商业零售业，这使得原本激烈的国内市场竞争更加白热化。2006年5月，全球第一大家电连锁商美国百思买 (BestBuy)控股江苏五星电器,即是一个著名的案例。

面对如此激烈的竞争环境，家电连锁把眼光投向国外，利用全球资源来募集资金，扩大规模，提高技术管理水平，是其发展的必然趋势。

二、国外资金和利润的吸引

家电连锁商利润主要来源四个方面：一是赚取进销差价;二是从厂家和供应商那里获取利润,如店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等;三是供应链的优化,如集中采购、个性化定制和买断等;四是向自身的品牌、管理、服务要利润。

目前中国家电连锁企业利润主要集中在一二两个环节。虽然扩张的速度很快，但利润水平比较低。在2006国美全球家电论坛中，几大家电连锁巨头就表示：渠道商自身综合毛利仅为12%左右，净利润则更低，远远低于国际同行的综合水平，已经到了利润的底线，而国际同行则普遍在20%以上。利润空间微薄原因很多，其中上游制造业竞争激烈是一个最主要因素。家电制造企业注重靠价格来拼抢市场，而不是靠核心竞争力的提升来获取利润。这使得家电连锁无法从差价中赚取利润。而向家电制造商收取各种费用也已经引起制造商们的不满，加上国内家电零售连锁业处在高速的成长阶段，需要余额的资金支持，促使其向国外寻求资金和利润。获取资金方面，如摩根斯丹利向永乐的注资，国美、苏宁、永乐先后在香港或深圳上市，都是家电连锁国际化的探索准备。家电连锁企业可选择投资优待多、经营费用低、市场潜力大、竞争对手少，且与我国政治关系稳定的亚洲某些国家作为切入点，跨出企业国际化的步伐。

三、其他动因

这主要包括全球一体化进程加快，企业国际化障碍减少；中国商品物美价廉，具有较强的国际竞争力；科技的发展，特别是信息技术与互联网的发展为国际化提供了必要的物质条件等。

国美与苏宁的国际化现状

虽然国际化是家电连锁必然趋势，但目前各企业都较为谨慎。准确地说，目前家电连锁正处在国际化的准备阶段。永乐在被国美并购前，扩张的同时也为国际化做了准备。各企业准备具体措施虽然不尽相同，但都集中在扩大规模、募集资金、引进技术三方面，包括并购、上市、引进投资等手段。

国美：并购方面，从2005年开始，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、爱多集团电子产业、湖北中商家电零售业务、江苏豪威交家电有限公司、常州金太阳家电,永乐电器；2004年6月，国美借壳鹏润在香港上市，在香港建门店；2006年2月2日，国美电器与华平基金达成协议，华平基金认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。国美此举是看中了华平强大的管理经验；2006年2月17日,国美电器澳门开店；而在2006年4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数达到17.07%,一跃成为中关村第二大股东。黄光裕目前正在寻找国际化的CEO，国美开拓海外市场将主要以并购为主。

苏宁：2004年7月苏宁在A股中小企业板上市；2005年9月，苏宁电器耗资3000万元设计新标识，打造了一个国际化的品牌形象，这是苏宁迈出的实施国际化品牌发展战略的关键一步；2006年初，苏宁电器首次聘请了日本ITOKI公司为其设计门店，以实现门店风格的国际化；2006年2月5日，苏宁电器宣布投资15亿进入家电制造领域；2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平；2006年5月10日，苏宁宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。

国际化策略

一、国际化时机选择

虽然没有具体的时间表，但各企业都把国际化看成是其发展的必然选择，都在为实现这一目标而做准备。由于中国市场潜力大，加上国外家电连锁巨头进来得比较晚，虽然国内竞争激烈，但是还是有未挖掘的市场空间。

做好国内才能国际化，这点家电制造业给家电零售连锁提供了很好的证明。国美在完成对永乐的并购后，对其整合也需要一段时间。因此中国家电连锁国际化时机要选择在发展好国内市场以后，这至少需要两三年时间。

二、国际化地点选择

从海外扩张选择地点来看，中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表，一开始即把目标对准欧美发达国家，以在这些高难度市场的成功带动其他发展中国家的市场的成功；另一种以TCL为代表，先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。海尔的模式要求企业必须具备强大的品牌影响力和资金实力，发达国家的消费者品牌意识强烈，新品牌很难快速站稳脚跟。从中国家电连锁的现实看，发展历史短，资金实力也无法与外国零售业抗衡。海外扩张首选东南亚比较合理，东南亚也是发展中区域，生活水平、消费水平都与中国接近，应当比较容易被当地消费者接受。国美总经理黄光裕也曾表示国美将首先考虑进入东南亚市场。

三、国际化市场进入模式

家电连锁在进军国外市场时，应分阶段采取不同的策略。在选定目标国以后，首先在其重点城市设立海外分公司，这阶段的重点是熟悉市场；在逐步立稳脚跟的基础上，通过独资、合资和合作等多种形式在一些华人聚居的大中城市增加分店数量，这阶段的重点是扩大知名度，抢占市场；在制度和管理比较规范，品牌具有一定的国际知名度和美誉度的情况下，可通过特许加盟等方式发展，进一步扩大品牌的国际影响力，提升国际化经营的水平和层次。

国际化准备阶段应注意的问题

一、培育融资能力

在经营模式同质化的情况下，经营上的较量并不是家电零售行业决定成败的关键因素，现阶段家电连锁企业的比拼是扩张速度的较量。建立物流平台可以实现大单采购，并降低运营成本，整个家电连锁行业已经陷入了抢滩开店和价格战的激烈竞争之中。激烈的价格战使得家电连锁单店销售收入和毛利下降(2005年苏宁单店销售收入下降34.38%)，公司利润的增长需要加速扩张来保持，无论是开店还是价格战都需要资金支持，资金链条不断绷紧。真正决定家电行业胜负的关键不是经营能力，不是产品市场，而是融资能力。因此，家电连锁要顺利实现国际化，具备融资能力是必备的条件。

二、质的发展比量的扩张更重要

按照伊查克·爱迪思关于企业生命周期的划分，学步期阶段企业有一个特点就是容易走到以销售为导向的极端，这样的销售导向会导致不正常的后果，销售在增加，利润却在下降。伊查克·爱迪思认为任何企业都不应该让自己的销售额直线般飞速增长，而中国家电连锁店目前就处于销售疯狂增长的学步阶段，这从他们的销售额增长率就可看出。根据商务部统计的数据，2005年，全国排名前10名的连锁企业中，有三家是专业的家电连锁企业。排名第二的国美销售增长率是108.7%，排名第三的苏宁电器增长率是80.54%，排名第十的永乐电器增长率也达到了40%。这种增长速度大大高于连锁业整体30.9%的平均增长水平。而利润增长幅度并没有与之同步，国美利润率下降明显，其他连锁单店利润也出现下降现象。

在家电连锁利润率低下的情况下，家电连锁的未来发展方向，更应该体现在管理、服务、品牌的竞争上，并给消费者带来除产品之外的体验，进而形成各自独有的优势，吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、服务、管理的所得作为其重要利润来源。

三、谨慎对待多元化

随着家电行业整体利润的不断摊薄，家电连锁商能够从厂家身上获取的利润份额在不断减少，加上家电行业上游制造领域在向下游分销渠道转移，家电连锁商应对的方法是打通产业链，寻找关联领域的多元化发展，直接挺进上游获得利润。但由于现在家电连锁进入上游制造领域，多是采用OEM的方式，连锁商们在制造上缺乏经验积累，而一旦产品质量出现问题，造成损害的不仅是消费者对产品的信任感，还会将这种不信任感传递到家电零售领域。

四、注重信息和物流配送

家电连锁属于零售业，零售业的首要问题就是降低自身成本，而其比拼成本控制的背后就是信息和物流配送。中国的家电连锁在这方面还有欠缺，更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。相比之下，沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。另外，“无缝”供应链的运用、由供货商来负责相关商品的库存和物流管理都给国内企业提供了参考。

家电连锁要顺利开展国际化，如何将区域市场的不同特点整合起来，以及对开店周期的处理也对其信息技术提出了更高的要求。

五、国际化风险

企业国际化中应该时刻警惕风险的存在。如政治风险、法律风险、汇率风险等。国际化对中国企业提出了更高的要求，企业必须做好充分调研、熟悉相关法律、选准经营模式，取得国际化的成功。 

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